Estamos a falar de realidades completamente diferentes: de um lado, tensões militares, pressão internacional, rotas estratégicas como o Estreito de Ormuz, por onde passa uma parte crítica do petróleo mundial e riscos constantes de bloqueio. Do outro, uma empresa com cerca de 40 pessoas, clientes, prazos, equipas, contas para fechar no fim do mês e decisões para tomar todos os dias.

Mas, quanto mais pensava nisso, mais me parecia que havia aqui uma lição importante. O mundo e aparentemente o próprio Trump, foram apanhados de surpresa por uma realidade desconfortável: sistemas desenhados para resistir à pressão não colapsam facilmente quando o centro é atingido. E isso levou-me a reflectir sobre a forma como desenhamos as nossas organizações.

Nos últimos anos, o Irão desenvolveu uma abordagem baseada precisamente nisso: garantir continuidade, mesmo quando sofre pressão externa intensa. Chamam-lhe “Comando Distribuído”. Na prática, isso significa algo bastante concreto: o topo define direção,  objectivos, prioridades, limites; mas não controla cada decisão em tempo real. A capacidade de agir está distribuída. Os comandantes no terreno sabem o que fazer, mesmo quando não há ordens imediatas. A cadeia de comando não é um único eixo rígido. É uma rede com vários pontos de decisão. Os meios estão dispersos. As operações não dependem de um único centro. E o “teatro de operações” não se limita a um único espaço, estende-se, adapta-se, cria múltiplas frentes de pressão. O resultado é este: pode ser pressionado, pode ser atingido, mas não colapsa facilmente.

A capacidade de agir está distribuída. Os comandantes no terreno sabem o que fazer, mesmo quando não há ordens imediatas. A cadeia de comando não é um único eixo rígido. É uma rede com vários pontos de decisão

E foi aqui que comecei a fazer a ponte com o desenho das organizações. Talvez a comparação mais interessante nem esteja apenas no Estreito de Ormuz, mas na desproporção de meios. O Irão não tem o maior número de operativos, não tem o maior orçamento militar, não controla o terreno com a superioridade tecnológica dos seus adversários. Ainda assim, resiste. Não porque seja maior, mas porque compensa escala com estratégia, centralização com mobilidade e fragilidade com arquitectura. E talvez seja precisamente aqui que uma pequena empresa possa retirar uma lição útil.

Numa organização como a que dirijo, também não temos o maior número de pessoas, nem o maior orçamento, nem margem para desperdiçar energia ou tempo. Isso obriga a uma disciplina diferente. Não podemos actuar em todas as frentes. Não podemos criar cadeias de decisão pesadas. Não podemos permitir que as nossas “linhas de abastecimento”: informação, decisão, execução, fiquem bloqueadas num único ponto.

Durante muito tempo, associei liderança a controlo. À ideia de que as decisões mais importantes tinham de passar por mim. Que isso era sinal de rigor e de responsabilidade. Na prática, o que isso muitas vezes criou foi outra coisa: estrangulamento. Como um estreito mal gerido, onde tudo tem de passar pelo mesmo ponto, a organização começa a abrandar. As decisões acumulam-se. As equipas ficam à espera. E a energia perde-se no congestionamento. Já dei por mim, mais do que uma vez, a ser esse estreito. E esse é um lugar perigoso para qualquer organização.

Porque uma empresa onde tudo depende do líder não é forte... é frágil com aparência de controlo. O que tenho vindo a perceber, com o tempo e com alguns erros pelo caminho, é que crescer não é apenas aumentar receita ou ganhar clientes. É garantir que a organização continua a operar mesmo sob pressão, mesmo quando há falhas, mesmo quando há ausência, mesmo quando o centro fica sob pressão. E isso obriga a mudar o modelo.

Não é abdicar de liderança. Mas é deixar de confundir liderança com centralização. Na prática, significa dar autonomia real às equipas, encurtar a cadeia de decisão e garantir que a organização não tem um único ponto de falha. Claro que isto tem riscos. Mais autonomia traz mais erro. Há decisões que não teríamos tomado. Há incoerências que surgem. Mas há também outra coisa: mobilidade. E, quando os meios são menores, a mobilidade deixa de ser uma vantagem. Passa a ser uma condição de sobrevivência.

Hoje vejo isto de forma mais clara. Os gigantes vencem muitas vezes pela massa. As estruturas menores sobrevivem pela manobra. O papel de um CEO não é estar no centro de tudo. É garantir que a organização continua a funcionar, mesmo quando o centro está sob pressão.

Os gigantes vencem muitas vezes pela massa. As estruturas menores sobrevivem pela manobra. O papel de um CEO não é estar no centro de tudo

Ainda estou a aprender isso. E continuo, de vez em quando, a cair na tentação de controlar mais do que devia. Mas há uma coisa que já não ignoro: se tudo depender de mim, então a organização ainda está demasiado exposta a um bloqueio.

E, francamente, já me basta o trânsito de Luanda. Não preciso de criar outro Estreito de Ormuz dentro da organização.

Quando os meios são menores, a estratégia tem de ser maior.

 Nota: As opiniões expressas neste artigo são exclusivamente do autor e não vinculam clientes ou parceiros.