O Relatório Agregado do Sector Empresarial Público (SEP) de 2024, recentemente apresentado, enquanto instrumento central de balanço e acompanhamento das políticas de governação e do desempenho económico e financeiro das empresas públicas em Angola, apresentou entre outras variáveis de avaliação da performance das empresas do sector, as práticas de sustentabilidade (Ambiental, Social e Governança) desenvolvidas durante o período.

Com realce à Governança Corporativa, o relatório sinaliza que foram realizadas pontuais acções, desde adequação do modelo de governo de algumas empresas, consoante a natureza jurídica e mediante aprovação de novos estatutos que prevêem a criação de comissões especializadas, com destaque para o comité de auditoria, controlo por processos e dados, o balanço do ritmo consistente das reuniões e deliberações dos órgãos sociais, abertura de capital em bolsa de valores e o cumprimento do calendário de prestação de contas no âmbito da monitorização do SEP. Um exercício digno de reconhecimento da visão orientada para maior transparência e confiança das empresas do sector.

Paralelamente, no Decreto Presidencial n.º 13/22 de 18 de Janeiro, que aprova o Roteiro para Reforma do Sector Empresarial Público, alguns desafios ainda persistem na agenda da Governação Corporativa, tais como a elaboração dos Contratos Programas ou de Gestão, os Planos Estratégicos, Actividades e Orçamentos, complementarmente, a Remuneração dos Administradores, um tema clássico no governo das sociedades, o Talento e a best practices da participação dos trabalhadores nos órgãos sociais.  

A Co-gestão ou Co-participação, conforme designada por alguns cultores do pensamento, entende-se como a prerrogativa dos trabalhadores elegerem entre si, um ou mais representantes para os órgãos sociais das empresas, não na perspectiva de transferir-lhes poderes de gestão, mas sim, aproximar-lhes à realidade corporativa, elevando o nível de consciencialização das decisões tomadas e co-responsabilização pelos destinos da empresa, bem como promove um clima de elevada cooperação ao atribuir-lhes maior protagonismo na defesa dos seus interesses.

Contudo, para que essa prática resulte é necessário que este modelo seja cautelosamente avaliado e definido para mitigar as complexas questões de assimetria de informação muitas vezes vivenciadas pelos trabalhadores diante dos factos de gestão materialmente impactantes na sua esfera profissional e social.

Definir a classe de empresas, os requisitos de eleição ou indicação, vínculo contratual e perfil do trabalhador representante, bem como o órgão em que este deve figurar-se, são algumas premissas para desenho e implementação deste modelo.

Considerando a gestão do talento um tema inexorável da agenda de decisões das empresas do sector empresarial público, principalmente àquelas em via de privatização ou  reestruturação, a proximidade e acompanhamento da vida da sociedade pelo Stakeholder interno revestirá o engajamento das equipas, elevará a cidadania corporativa, bem como o aumento do valor de mercado percebido destas empresas, por meio da co-gestão ou co-participação dos seus trabalhadores nos órgãos sociais, estabelecendo melhor articulação das aspirações contratuais explícitas e implícitas para alcance do objetivo comum no qual seus interesses estavelmente convergem.

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